在北京經(jīng)營著一個20來人北京獵頭公司的創(chuàng)業(yè)者Hilary問我 “James，在您過去的經(jīng)驗中，您如何設(shè)定北京獵頭顧問的考核指標，設(shè)定多少指標，考核指標怎么與獎金等掛勾？” Hilary滿臉困惑地問我。坦率地講，這些問題具有普遍性，是每一個北京獵頭創(chuàng)業(yè)者都需要面對的，好的績效評估體系能夠有效地支撐公司快速規(guī)?；l(fā)展。
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設(shè)置KPI指標需要遵循哪些原則？
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設(shè)置北京獵頭業(yè)務(wù)的考核關(guān)鍵指標，與其它業(yè)務(wù)的績效關(guān)鍵指標一樣，首先，績效kpi要簡潔明了，可以衡量，管理上的可操作性強，指標的數(shù)據(jù)獲取容易。其次，績效kpi需要過程與結(jié)果指標相結(jié)合，不能全部是過程指標或者全部是結(jié)果指標。另外，kpi指標需要有一定程度導(dǎo)向作用，能夠用來驅(qū)動顧問的工作積極性與投入性。我個人不是特別認同，需要加大對顧問“工作質(zhì)量”進行衡量。
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設(shè)置哪些KPI指標呢？
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坦率地講，KPI的設(shè)置在某種程度上反映公司的管理風(fēng)格，指標粒度太細往往體現(xiàn)了管理者的是口細節(jié)、親力親為的Micro-management風(fēng)格，指標太粗或過于結(jié)果導(dǎo)向，不利于過程控制。根據(jù)我們過往10來年的經(jīng)驗，我們通常采用以下幾個指標。
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尋訪量
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北京獵頭的核心工作是尋訪候選人（candidates searching)，每個顧問需要花大量的時間來尋訪候選人，并且需要很好地執(zhí)行“目標節(jié)點” （targeted points，某公司某個職位的當(dāng)前人員，或者該職位的前任)。通常一個顧問每周至少需要尋訪50-60個目標對象，這些尋訪對象可能是潛在候選人，當(dāng)然這其中也有很多是。
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一般顧問（C/AC)月度指標一半設(shè)置在120個尋訪比較合理，如果是Lead Consultant這個指標需要酌減，因為Lead Consultant的很多工作在甄選候選人以及推薦過程的推進與協(xié)調(diào)。LC的月度指標在60-75比較合理。這些尋訪需要簡潔地記錄在北京獵頭業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，并且方便根據(jù)不同的時間周期、人員對象，甚至團隊進行統(tǒng)計。
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推薦量
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向?qū)ぴL到的潛在候選人銷售職業(yè)機會，成功地轉(zhuǎn)化為有效的候選人，并將他們推薦給雇主客戶。這個環(huán)節(jié)最重要的工作包括候選人面試甄選、評估，職業(yè)機會的陳述與銷售。一般而言，雇主客戶總希望我們每個職位能夠推薦3～5個有效的候選人。因此，一般顧問每月的推薦量能夠做到20-25人是比較合理的，高績效顧問一般都能夠推薦到30人以上。
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推薦給客戶的候選人并不一定都能夠被篩選通過，很多公司喜歡將“篩選通過率”作為指標，我個人認為不太好，這是一個衡量顧問工作質(zhì)量的指標。一個好的Leader一定會關(guān)注這個指標，并且?guī)椭檰柗治鏊麄児ぷ髻|(zhì)量，并進行必要的輔導(dǎo)，知識培訓(xùn)，提高他們推薦的質(zhì)量與篩選通過率（Screening rate)。
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面試量
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之前，我們也不對顧問的面試量有要求，其實這不太好。我們分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，一個顧問每周每月驅(qū)動發(fā)起的面試數(shù)量多少，對產(chǎn)生聘用（Offrers ）多少有很大正相關(guān)。另外，在我們的實踐中，有大約30-40%的雇主客戶對甄選進程安排并不緊湊、高效，北京獵頭顧問驅(qū)動進程的緊湊性是必要的，否則好不容易搶到的候選人“飛”了。
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一個北京獵頭顧問每月能夠驅(qū)動發(fā)起10-12 人次面試屬于正常水平，高績效的顧問應(yīng)該在15～20 人次。如果，一個北京獵頭業(yè)務(wù)系統(tǒng)能夠支持發(fā)送“面試通知”，在這個面試通知下行時還可以安排“滴滴專車”，降低面試爽約率，另外hr如果在面試通知的鏈接，提交“面試通過，淘汰”等反饋，可以拿到紅包，多開心呀！
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聘用收入
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如果說以上三個KPI是過程指標，那么聘用收入就是一個結(jié)果指標了。通過過程指標來引導(dǎo)提升顧問的投入性，長期分析，你還會發(fā)現(xiàn)過程指標與結(jié)果指標的相關(guān)性。北京獵頭顧問的“聘用收入”在很多公司都只是粗略地計算為成功Offers 費用的總和，我認為這是不科學(xué)的，這沒有反映真實的價值創(chuàng)造過程。具體情況如下：
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在PS模式與Retained service（預(yù)付款）業(yè)務(wù)模式下，一個顧問幾乎Solo了整個Case，該Case的費用幾乎可以計算為該顧問的業(yè)績。但是在一般性的、依賴團隊交付的Contingency service(搞掂后付費）的模式下，必須將費用進行必要的分解，具體可以分解為：BD, 候選人尋訪與推薦，項目管理與客戶窗口三個不同角色，而一個Case的費用原則上可以按照15%，60%，25%分解給這三個不同角色。
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一個顧問的真實“聘用收入”應(yīng)該是TA扮演不同角色創(chuàng)造業(yè)績的總和。
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KPI設(shè)置的幾個典型誤區(qū)
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在我接觸的北京獵頭顧問或者公司中，典型的KPI設(shè)置誤區(qū)有以下幾種情況：
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指標的粒度太細
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不乏北京獵頭公司老板把Cold Call數(shù)量，電話時長等作為北京獵頭的考核指標，尼瑪…比富士康郭總還嚴酷呀！這種管理風(fēng)格會把公司員工變成機器，不怎么的人性化，北京獵頭公司對顧問個人依賴還是非常高的，建立“信任文化”非常重要。
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混淆了質(zhì)量與效率
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我個人認為北京獵頭生意就是“搶人”，效率意識，狼性執(zhí)行力是首要倡導(dǎo)的，因此要著重建立能夠提升效率，顧問投入性，以及過程中間態(tài)數(shù)據(jù)量的衡量指標。例如：推薦通過率，面試通過率，接受/拒絕Offers率，入職率…這些指標也非常重要，是用來衡量顧問成熟度雨工作質(zhì)量，進程控制能力的，這些指標數(shù)據(jù)可以用來分析顧問的工作能力，但是不建議作為考核指標！
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指標不與利益掛鉤，或掛鉤權(quán)重“太精算”
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顧問的KPIs還是有必要與顧問的利益進行掛鉤的，我個人認為，一個顧問月薪的10～20%與這些KPIs掛鉤時比較合適的。例如，一個月薪8k的顧問，800～1600元的月度績效獎金與這幾個指標掛鉤，指標掛鉤的權(quán)重，也沒有必要太糾結(jié)，數(shù)學(xué)狂人般的非要給這幾個指標弄不同的權(quán)重，必要性也不大。
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